Glass Age 玻璃时代

玻璃在生活中随处可见,是普通到平时不会去关注的材料。

最近,在 Corning 的启发下,发现玻璃作为一个时代来说真不为过。

从一个外行浅显的角度来看,我觉得玻璃时代最重要的核心就是玻璃对于光的把握。

最明显的一个角度就是作为显示屏,手机电视平板等等。

Corning 在 iPhone 生产之初就提供了屏幕,将防 scratch 的能力提升一个台阶(Jobs 演讲前的 iPhone original 屏幕被钥匙 scratch 了,后来有了 Corning 的合作从第一代到今天)

三星的曲面屏手机也是因为 Corning 的玻璃 – 2015 年发布的 Samsung S6 Edge 开始了两边双曲面 (dual edge) 系列。

Apple Watch / Fitbit 的屏幕,日常使用比手机更容易有屏幕撞击,但 Corning 的玻璃防划一绝。

再到各类 LCD,OLED 等等显示器。未来 5G 时代的信号需要更多的玻璃参与,包括背面;未来的汽车将需要具备更多显示屏式的玻璃…

Image result for automotive corning

另一个角度是对于光更精确的控制。在地球上,更多玻璃自带调节功能,将在能源的转化和节约中发挥重要作用。但更具有想象力的应该是以后的外星球移居,玻璃对于模拟地球太阳光环境至关重要。

10年流行音乐 – 2006 vs. 2016, 2007 vs. 2017

最近在 b 站上感受到了一股音乐复兴的势力。一大波十几年前的流行 [经典] 歌曲被翻出来。

选两个视频,看一看

www.bilibili.com/video/av19408071

www.bilibili.com/video/av19323369

抛开每首歌的评论,还有一些有趣的点 –

  • 由于 b 站的年龄层,有一些怀旧的 bias,但被更年轻的用户中和一些。整体而言,用户偏向 2006/2007 年的歌曲。
    • 这里面应该有一层对于当下天天听的流行歌的疲倦
    • 以及对于拥有一些怀旧情怀的优越感,经历过美好历史的优越感(看着这些歌长大)
  • 2006/2007 派出的歌曲大多有巨星加持,更在观众那里加分。虽说巨星也是因为时间检验和加成,但感觉那是个更容易出所谓巨星的年代。
  • 说到巨星的出现,除了个人的能力 – 两个时代相比,音乐分发的势力和格局很不一样,音乐消费的种类也更多样化,商业模式更立体。
  • 技术进步带来的 mv 质量、音质上升(网速、读取速度等基础)毋庸置疑。但观众也表现出对于修音、后期等编辑的抵触
  • 观众对于歌词以及音乐想表达的内容有偏好。无情感或无思想的歌曲在这类比拼中容易落入下风(或者工厂式的情感)。
    • 界限会越来越模糊。真实抑或是“生产”的内涵,全凭观众主观判断。而这个判断会受音乐分发方式、流传度、出现场合等附加因素影响。

 

Modern Communication (1)

最近 FB 有一些新闻/变化出现在公众视野,并引起广泛关注,比如 instagram 创始人退出,WhatsApp 明年将插入广告,WhatsApp 创始人之一 Action 与福布斯的采访,5000 万用户数据受新发现漏洞影响,等等

Coincidently,腾讯 9 月 30 日宣布架构调整,新成立云与智慧产业事业群(CSIG)和平台与内容事业群(PCG),被重组的是移动互联网事业群(MIG)、社交网络事业群(SNG)、网络媒体事业群(OMG)。

全球(中美)最大的社交巨头最近的动作,集中反映出了 FB 和 腾讯,以及全行业对于商业化和未来方向的探索。这是一个已经持续数年的讨论、思考以及尝试,近期的事件更像是“仪式感”的体现。

借此机会,想来梳理一下自己的理解。准备分两篇 blog 来总结两个重点:产品划分和商业模式划分。


我认为,modern communication 可以分别两种主要形式:一种是conversation-like 像对话一样的,比如微信和 iMessage 的聊天功能;另一种是 post + comment 发布 + 评论的模式,比如 Facebook 和新浪微博。

这两种模式是 spectrum 的两端,满足了不同的需求。当平台开始扩张,需要满足另一端及中间的需求,我们就可以看到:

  1. Facebook 上有私聊功能,后独立出了 [FB] Messanger;twitter 微博等平台等等也都出现私聊功能。
  2. 聊天类的平台也推出了 post + comments 的服务(但限定观众范围),比如微信的朋友圈,snapchat 的 stories 等。
  3. 限定观众的 post + comments 与全网可见的 post + comments 几乎没差别,后者只需要提供一些选项就行,比如 Facebook 上的仅好友可见,或者 Instagram 的 private 账户选项

稍作整理后,如下图。

仅从一个方面简单把产品归类。

下篇讨论商业模式。

Drones and Smart Glasses

今天我把有段时间没用过的 Mavic Pro 拿出来更新了一下软件。

又想起了在住的附近飞的时候跟周围人简单聊,开玩笑到 spy on neighbour…

加上前两天写到 Snap 的 Spectacle,加上再早之前的 Google Glass,觉得有一些共通可以放到一起,来看这一类带拍照摄影功能的电子产品在美国受到的阻力。

从小时候起,一直受到的教育也是不要随便照别人。但被强调的语境大多是在欧洲国家、美国等地。这确实是一个十分需要重视的问题。

iPhone 或其它手机,由于和照相机长得类似,操作也类似,被各国社会没太多阻力地接受。或许问题的关键就是是拍照和摄影的操作会被周围人知道,以及持续性。

知情与否 make a big difference – 一举起手机也暗示了周围人,有问题可以沟通

持续性也重要 – 一直拍照角度地举着手机一样会被排斥;手机可以迅速放下来

然而,无人机和智能眼镜,都有让被拍摄人注意不到被拍,以及对被拍多长时间不知情的 concern。

即使是手机,也有越来越多的 concern。

IMO, the line might not be drawn in the near term, but a consensus will be reached and hopefully most people will follow some sort of “best practices” .

 

外送江湖 Food Delivery Landscape

简要地看了 Grubhub 外延式扩张后,我们来看看这片江湖里的其它角色。

本篇主要出场人物,除了上一篇blog里的Grubhub,还有 – DoorDash,UberEats,Postmates,Amazon,Square

「DoorDash 篇」

如果说 Grubhub 作为上市公司有融资优势,那是以前的资本市场 – 如今,stay private + huge raise 已是常事 (and thanks to SoftBank’s Vision Fund)。DoorDash 就是其中一例,18 年 5 月一轮 5.35亿美元, 8 月紧接着一轮 2.5 亿美元,粮草极其充足。新融资可以让 DoorDash 继续大力研发,同时大力在城市扩张,或是收购。

在这之前,17 年 9 月,DoorDash 收购了 YC 出品 Rickshaw;Rickshaw 的收购更是为了人和产品,预计不会明显增加收入,但在完善城市 delivery 系统上更进一步。

18 年原先专注做餐厅外送的也做起了零售外送,在 Postmates 与 Walmart 合作后不久,DoorDash 也宣布与 Walmart 合作。这原本是 Amazon + Wholefoods + Instacart 的故事,一直把 Amazon 作为究极对手的 Walmart 怎会示弱?餐厅外送和超市外送本也差别不大。这两个合作就这么顺理成章了。

DoorDash 在 18 年 8 月推出了 DashPass,一个类似于 Amazon Prime 的月费会员,$9.99/month,使得 $15 以上的外送订单都免运费。同行之中,Postmates 16 年开始推出类似产品,下面会说到。

「UberEats 篇」

2014 年开始时叫 UberFRESH,仅是整个 Uber app 中的一个功能,后来改名 UberEats, 2016 年成为一个独立的 app。

背靠 Uber 这座大山大概是最明显的标签。Uber 做外送是极其自然的,对于本身开 uber 的人来说,理解起来相当容易,而且有极易转化的 driver base。

Uber 今年 4 月收购 JUMP,共享电动单车,如此水到渠成浑然一体;uber 去年 10 月推出了信用卡,对于餐厅消费极其友好,推出相当多 local offer,如此水到渠成浑然一体。

Uber driver + JUMP + Uber credit card,加持之下 UberEats 想做小都难。

Uber 还有一手 – 扩大现有的 Uber monthly pass,跟 UberEats 搞 bundle… 还有一手 结合现有 Uber for Business,瞄准 2B 的餐饮外卖。

「Postmates 篇」

16 年 9 月 Founder Fund 领投 $140m,18 年 9 月 Tiger Global Mgmt. 领投 $300m;过去几年 Postmates 完成了几次小收购但与主营业务关系不大,主要 acquhire 招人扩大团队。

在今年早些时候,有传闻说 Postmates 与 DoorDash 合并,这是一个看上去很合理的上市故事,正如 13 年 Grubhub 与 Seemless 的合并上市。

然而,Postmates 有自己的想法。早在 16 年,Postmates 就找了 banker 为被收购做准备。那时候的情况大概是:1)高增长,但没有盈利(或接近?),2)15 年 2 月融完的 $80m 估计不剩多少,也在准备新的融资,3)然而 DoorDash 16 年 3 月完成 $127m 融资,uberEats 16 年独立 app 高调杀入,Amazon 通过 Prime Now 涉足餐厅外送,前方还有 Grubhub 这种已占据大市场份额的已盈利上市公司… 这不会是一场简单的战役,而且要存活下来要投入巨大,这也是新的融资的难处,4)15 年的估值已到 $400m。所以,不难看出找买家的难度。Grubhub 是潜在买家没错,但显然价格难以谈拢,并且上市公司盈利要受影响,还有融资退出股权等一些列问题。无果之后,原先的投资人就也果断跟注 $140m。

这场战役没有停止的迹象;16 年找不到买家,18 年也没有太多变化。DoorDash 18 年被靠软银,新获大量资本去打一仗;Postmates 自然不会退后,Tiger Global  也 $300m 加码这场巨大战役。

背后的资本也很明白,要能奠定行业格局,尤其在大公司会参与的时候,小打小闹都没有用,等于白烧。要烧就要烧大。

忘了说,Postmates 16 年就推出的类似 Amazon Prime 的会员,把这项意料之中的创新引入外卖行业,$9.99/month,超过 $30 订单免运费,之后不断降低门槛到$25, $20, 部分地区低至 $15。当 DoorDash 今年也推出了类似产品.. 双方目前应该是越走越远了。有融资可以抢用户,比合并收购成本低… 而且信任自己团队和能力,给以后可能的交易加筹码。

「Amazon 篇」

Amazon 的逻辑是相当清晰的。从已有的业务延伸出 Amazon Prime Now 和 Amazon Prime Fresh,配合去年收购的 Whole Foods,线上线下的新零售 – 教父级别的故事。

餐厅方面感觉不是当下重点,看不到 Amazon 的发力。而且众多资本介入,Amazon 自己也要考虑投入和回报。暂时不重点做餐厅也是可以接受的,还有 grocery食材水果等外送市场需要征战。

不用说 Amazon 的其它战场。战场有点太多了。

Amazon 或许会收购?但个人觉得 Jeff 会很 prefer 依靠自己的团队,并且做出不一样的产品,降维进入这个市场。

「Square 篇」

Square 作为 POS 系统起家的新晋大哥,从另一个角度很早就切入了餐饮。Square 在 14 年 $90m 收购了 Caviar,直接切入餐饮外卖;17 年收购了 OrderAhead;18 年收购了  Entrees On-Trays;18 年 5 月,Square 发布了 Square for Restaurants,一个 all-in-one 的餐厅收银管理系统,包括餐座的管理、后台烹饪的管理、员工收入和小费、供应链金融、推广、数据分析… 还有配合 Caviar 的外送系统。Killing it

Square 在餐饮,更像是可以降维打击的角色

还有 Caviar 配送员可以直接通过 Square Cash App 收工资… 一个扩大 Cash App 使用的 synergy

如果说 Grubhub 等公司做了很多横向整合,Square 是把餐厅各方面需求打通,是一个纵向的思路。再加上一些横向外送的收购,Square 的布局十分得立体。

「Grubhub」

回到 Grubhub 身上… 现在的问题是,是派增长的速度快,还是其它竞争者抢得更快?长期来看,assume first-mover advantage 减弱,Grubhub 还有哪些优势?

「未讨论的问题」

  • 对于餐厅的管理,所谓 in-network merchant partner
  • 对于送单人员的管理,所谓 delivery partner
  • 海外市场的扩张
  • fee structure (tho similar)
  • 与餐饮连锁的关系
  • lots of legal issues – resell foods? food handler permit? conflicts with restaurants? independent contractor (yes)

Two Eggs a Day? Nutrition Facts 和 玄学

前两天了解营养成分表,除了看 Vc 也顺带看了其它项目,比如胆固醇 (cholesterol)。

常识告诉我鸡蛋里胆固醇很多,尤其蛋黄,于是搜了一下 – 一个鸡蛋 (50g) 含胆固醇 187mg,占 Daily Value % 的 62%

意味着一天两个鸡蛋是超标的饮食?

于是找了下具体的解释 – 胆固醇被看作是心血管疾病的风险因素。但更细地说应该是其中一种:Low-density lipoprotein (LDL) 低密度脂蛋白胆固醇。

high levels of LDL (bad) cholesterol in the blood increased the risk of cardiovascular disease

LDL cholesterol 主要由有人自身肝脏产生,而不来自于饮食。肝脏主要由 saturated fat 饱和脂肪和 trans fat 反式脂肪刺激产生低密度脂蛋白胆固醇。

但即使这样,似乎正式说法也只有 – 对于大多数人,每天一个鸡蛋不会增加心血管疾病风险。

食品领域没有太多准入制度,不像药品。也不存在跟踪长达50年的临床试验来说明这些问题。何况有太多因素影响营养摄入,我很难想象能做出有意义的长期大型对照实验。何况,即使做出来,证明一天两鸡蛋增加风险亦或不增加风险,也不会对社会有极大影响,也没有集中的利益体现。对于普通人的生活来说,这一点风险的回报也很难体现,或许人类平均寿命会因此提高个0.5年?没有significant的benefit…

这大概是为什么连鸡蛋这种基础的食物,在摄入问题上,还依旧处于类玄学的状态。

我相信会有一个明晰的路径可以分子级别地解释每天摄入食物的影响,并通过实时的指标反映出来。

只是我们对生物营养的理解,大多还停留在高速计算模拟时代前。

等待全面提速的那一天。

A Long-Term Investment – (Orange) Juice

投资的概念可以很广泛,比如,一个每日补充Vitamin C的50年计划

很多生物可以自行合成维生素C,但高等灵长类除外,例如人类。直接原因是我们祖先的某项基因突变;如果用主流的进化论来解释 – 我们的祖先可以轻易获得V-c含量丰富的食物后,自然选择导致。

小时候关于坏血病的故事大概是最早对V-c有印象的来源。关于V-c的作用,描述相当多。我从Mayo Clinic上提取一些关键词:1. healing process 修复愈合 2. protect your cells against the effects of free radicals (自由基) 3. 铁等矿物质的吸收 etc.

FDA规定食品上标注的营养指标,包括了V-c,基准每日摄入 (DV, Daily Value) 是60mg(推荐摄入含量为19岁及以上男 90 mg,女 75 mg)。以常见的tropicana橙汁为例,在FDA官网可以查到它的营养成分表 – 每240ml含有72mg V-c,也就是包装上常见到的Vitamin C %DV – 120%。

240ml 是什么概念 – 星巴克的Tall size咖啡是12 oz (350 ml),short size是8oz (240ml)。

现在来做一下小学算术 – 假设就拿橙汁作为补充V-c的方法(mixed水果蔬菜更好),一天8oz,wholefoods 的 tropicana 59oz装标价 $4,算它一周的quota (7 x 8oz = 56oz);一年 50 x $4 = $200 (实际52周);50年的话,不算 inflation discount rate 之类,50 x $200 = $10,000

作为一项 life time 的投资,且不说潜在的医疗花费减少,仅仅是50年后更好的精神/身体状况,就绝对算超值投资了。You can’t put a price on that.

一大波 disclaimer – 1. 合理健康的饮食永远好过其它方式补充V-c 2. 橙汁只是一种补充V-c的例子,不能一直喝橙汁,需要考虑其它添加剂等潜在不健康因素,哪怕就是超量的糖摄入,也是不好 3. V-c不是药,也不是什么神奇补品,只是人所必须的基础维生素之一 4. 补充V-c的未来价值建立与长期 V-c 摄入不足的对比上(比如肉米饭面食鸡蛋牛奶,基本没有V-c)5. V-c 只是健康饮食的一个元素,这是一个例子,需要注意各方面的摄入 6. 过量摄入各类营养元素有副作用

所以,其实想说的是两点:

  1. 投资不只是买股票等金融资产,投资自身健康是一个获得超值回报的思路,虽然最终的return很难量化
  2. 与FDA相比,中国的食品监管 still a long way to go,已经看到很多好的开始,还需各方努力多年,不出大事或者控制事态只是minimum,不应该是目标,一个全民更健康的未来才是

 

 

新零售之强品牌的线下店

allbirds是一个我很欣赏的独立品牌,靠着一双wool runner打出了天下,号称”world’s most comfortable shoes”。

这周二,allbirds在纽约新开了一家线下店,设计感很强,很符合品牌形象。(这里应该有更好的描述)

如果要说这一套零售概念是怎么起来的,我的第一反应就是Apple Store。从2001年的第一家,到2006年纽约第五大道上的Cube,到今天全球504家Apple Store – 这一套线上+线下的组合堪称教科书。

这一套品牌运作其实是如此常见 – tesla,微软,蔚来汽车…

线下店的市场推广价值更非传统广告能比,还有品牌形象的建立和传播 – 一块巨大的体验式广告牌

线下店还有除零售外的用途,比如苹果产品的售后维修。以后推出社交活动或者特别的展览演出我也都不奇怪..

其实这么看,电子/科技产品和服饰类是如此相像。从奢侈品牌到Uniqlo, H&M..

再扩大一下类比范围,Amazon的书店,乃至星巴克烘培工坊 (Starbucks Reserve),还有Line的线下店…

所以,这一套线下店的底层基础是什么。我觉得 1. 是物理位置的唯一性和排他性 2. 是人的集聚和品牌叠加 3. 是可转化度,包括当下和未来

强品牌的线下店似乎是必然的,发展中总有那么一个时间点让线下店的marginal benefit大于线上。