personal_noteS – Page 26

Debit Card Redefined – 背靠 Visa & Mastercard 的 Square & Venmo

Square 和 Paypal 是两家相当有声音的 fintech 公司，Square Cash app 和 Venmo app 分别是它们旗下的 p2p 支付载体。

虽然早就关注，但今天才申请了他们各自的 debit card – Cash Card (by Square) 和 Venmo Card (by Paypal)。

Cash Card 是去年推出的，4 月宣布，5 月开始预定；Venmo Card 是今年 6 月正式推出。Cash Card 接入 Visa 网络，Venmo Card 接入 MasterCard 网络。

Debit card 不新鲜，背后要有银行。Cash Card 是 Sutton Bank，Venmo Card 是 The Bancorp Bank。从这种程度来看，相当于把很多监管问题外包，从而自己更多地服务消费者。

（PayPal 也有以 PayPal 为形象主题的 debit card 和 credit card，之前就有不少发卡的尝试，但这里想聚焦一下从 P2P 支付中走出来的 debit card，也就是 Venmo 和 Square Cash）

通过这种方式，Square 和 Paypal 尽可能地想成为新一代消费者的新一代的银行，尽管它们不是银行；在此之上把所有银行已有的、有实际用途的业务再重新做一遍。

再举一个例子就是贷款业务。Square Capital 通过 Celtic Bank，目前放贷大小为 $500 – $10k，Paypal Business Loan 通过 WebBank，目前放贷大小为 $5000 – 50k

还有 payroll/payouts 等

把传统的业务和需求，用新的方式呈现，把用户体验放到首位，这是一个 square 和 paypal 在赛跑的路上（square 隐有后来居上的势头）挑战传统玩家的故事。

Grubhub – 在收购狂奔的路上

Grubhub 正引领着传统餐饮行业走向外卖 delivery 时代。另一个角度说，Grubhub 为代表的“食物电商”之于传统餐饮，正如 Amazon 为代表的电商业务之于传统零售行业。

Grubhub 的高增长是相当瞩目 – 从收入看，环比增长相当给力；利润也一点儿不含糊，2018 年两季度 non-gaap net income margin 稳定在 20%

	2018 Q2	2018 Q1	2017Q4	2017 Q3	2017 Q2	2017 Q1
Rev $ mn	240	232	205	163	159	156
YoY Rev g%	51%	49%	49%	32%	32%	39%

Grubhub 2014 年上市，其实直到 17 年一季度财报前股价都不温不火。转折点，应该是在 2017 年下半年开始的疯狂收购合作路线 –

2017.6.8 – 收购 Foodler
2017.7.31 – 与 Groupon 合作，并收购 Groupon 旗下 OrderUp 业务
2017.8.1 – 与 Yelp 合作，并收购 Yelp 旗下 Eat24 业务（$287.5m）
2018.9.13 – 收购 LevelUp ($390m)
2019.9.25 – 收购 Tapingo (~$150m)
以及，与大型连锁合作，如 The Cheesecake Factory，Yum! Brands, Jack in the Box 等

收购带来数字上的增长源 + 行业整合带来故事上的溢价，Grubhub 经历了 EPS 和 multiple 上的提升，股价由 ~$40 飙到 ~$140

一系列的资本运作离不开 2017 年 $350m 的 credit package；2017 年 cash flow in acquisition ~$333m

2018 年的收购资金近一半儿来自 Yum ，早些时候 Grubhub 以 ~$71 的价格发行股票从 Yum 融了 $200m；然后加上自有的 healthy 现金流

这一套是多么熟悉 – 举债，收购，合并报表，估计提升，溢价股权融资+新的债务，继续收购，继续合并报表…

这个模式的问题之一，就在于扩张之后，还有东西可以轻松买了么。个人的 concern 之一，就是Grubhub 自身已经变得很大，没有什么中小 food-delivery 可以轻松整合进来并对 top-line 有可观的影响。

另一方面，收购也变相体现了压力，增长的压力还有竞争对手迅速扩张的压力。外送行业下半场愈加激烈。下篇来整理一些。

Alphabet (Google) 的战争，拳打四方

今天从另外一个角度浅显地考虑了Google与其它巨头的战争 – FAMA (Facebook, Apple, Microsoft, Amazon)

按照我认为最明显最直接的矛盾排序：

Google vs. Apple：Android vs. iOS 的战争已持续多年，在增量市场减少的大环境下，Android在中高端市场的冲击也愈加猛烈。操作系统之战是终极生态的用户争夺战，是开发者的争夺战。虽然不至于你死我活，但谁都在尽力赢取用户
Google vs. Amazon: 有两个点，一是未来smart home的争夺战，Google Home vs. Echo，双方都在通过智能音箱全力划（新）地盘。apple 虽然也有音箱，但由于 iphone 的强势，音箱不用作为主打，就基本锁定smart home重要席位。另一个是搜索，amazon 越来越成为买东西的go-to place，用户直接在amazon搜索商品，会很大影响google主营业务搜索的使用场景，而且amazon也在用心发展其ads服务。google推出的google express算是一个反击，直接针对amazon后院。
Google vs. Microsoft：虽然现在不明显，但未来办公场景中，google doc/sheets/slides 与 office 或有一战。office 所代表的办公业务占 Microsoft 营收约 1/3，Microsoft 定强力 defend。而google目前最强大的武器还是免费？
Google vs. Facebook：尽管都靠着ads，但这个领域暂时不至于正面对抗？更多的是一起抢其它渠道ads的份额。

都不是省油的灯。

尽管整个派在变大，但竞争会越来越明显，参考五个天花板

Living in the Future (Earnings)

第四季的 The David Rubenstein Show 里，Tim Cook 和 Jeff Bezos 分别的不同程度讲到了同一个问题。

Tim 的角度是 David 问他在不在意每个季度财报时候的 iphone 销量；Jeff 也是类似，被问每个季度的财报。

虽然或多或少会在意？但他们的回答都是不看重当前的季度，而是着眼于未来。当前季度的财报可能两三年前就被预料到。他们活在未来的1-3年，他们要做的事、在做的事是影响公司以后的 earnings （乃至社会和人类的发展）。

这是未来推演的能力以及能给未来找到solution的能力。

每个职位对于各项能力的要求都不一样。Apple 和 Amazon 的 CEO，很需要这个能力。政府领导人更是需要。这是极其艰巨复杂的问题，并且仅有极少的素材可以学习。我们才刚刚起步，我相信未来会有越来越多的人有这方面强大的能力，这样才能带着这个物种以指数级前进。

Two Eggs a Day? Nutrition Facts 和玄学

前两天了解营养成分表，除了看 Vc 也顺带看了其它项目，比如胆固醇 (cholesterol)。

常识告诉我鸡蛋里胆固醇很多，尤其蛋黄，于是搜了一下 – 一个鸡蛋 (50g) 含胆固醇 187mg，占 Daily Value % 的 62%

意味着一天两个鸡蛋是超标的饮食？

于是找了下具体的解释 – 胆固醇被看作是心血管疾病的风险因素。但更细地说应该是其中一种：Low-density lipoprotein (LDL) 低密度脂蛋白胆固醇。

high levels of LDL (bad) cholesterol in the blood increased the risk of cardiovascular disease

LDL cholesterol 主要由有人自身肝脏产生，而不来自于饮食。肝脏主要由 saturated fat 饱和脂肪和 trans fat 反式脂肪刺激产生低密度脂蛋白胆固醇。

但即使这样，似乎正式说法也只有 – 对于大多数人，每天一个鸡蛋不会增加心血管疾病风险。

食品领域没有太多准入制度，不像药品。也不存在跟踪长达50年的临床试验来说明这些问题。何况有太多因素影响营养摄入，我很难想象能做出有意义的长期大型对照实验。何况，即使做出来，证明一天两鸡蛋增加风险亦或不增加风险，也不会对社会有极大影响，也没有集中的利益体现。对于普通人的生活来说，这一点风险的回报也很难体现，或许人类平均寿命会因此提高个0.5年？没有significant的benefit…

这大概是为什么连鸡蛋这种基础的食物，在摄入问题上，还依旧处于类玄学的状态。

我相信会有一个明晰的路径可以分子级别地解释每天摄入食物的影响，并通过实时的指标反映出来。

只是我们对生物营养的理解，大多还停留在高速计算模拟时代前。

等待全面提速的那一天。

Asymmetrical Effort

最近愈发觉得自己在研究公司中有一个bias – 对于表现不好的公司花很多时间精力，表现好的就不怎么管了

这里的表现体现在股价。

具体来说 1. 开始投资的时候，是会花很多精力；如果近期有headwind会花更多effort。 2. 买了，跌了，这一类的公司占据很多时间精力 3. 买了，涨了，往往就不太花时间跟踪，反而错过新的机会或者对推出时机不敏感

这就是标题中 asymmetrical…

这其实不仅体现在研究公司中。比如以前上学的时候，熟悉的科目不怎么复习，复习花在学得不稳的科目上。

这或许是一个普遍的不对称性？所谓打江山易，守江山难也有这个因素？危机的时候人可能表现出超乎平常的能力？

这应该是个生物学+心理学共同解释的现象。

《灾难艺术家》和二次创作

昨天看了一部电影 – The Disaster Artist

这是一部2017年的电影，讲的是一个 2003 年的电影 The Room 的创作过程。

先来说一些 The Room。我还没有看过，但基本事实是这样 – 影片在引入很多情节线索之后随即又弃之不理；演员和场记无法理解相当一部分对白；角色身上出现了大量难以解释的情绪和性格转变；影片预算超过600万美元，首映两周票房仅1800美元；被评为the Citizen Kane of bad movies

之后 The Room 出现反转 – 被追崇成了极其火爆的另类电影 (cult film)

The Disaster Artist 上映后好评很多，目前IMDb评分 7.5/10，烂番茄评分 7.8/10，相当不错。

被二次创作似乎并不少见。鲁迅、鬼畜、The Room, etc.，其实某种程度是相通的。

有一个区别是二次创作的方向是否与一次创作类似。鲁迅或许是的，即大量的解读其实也确实是鲁迅本来想表达的意思；但很多鬼畜，还有The Room，或许不是。The Disaster Artist 里有镜头表现了 The Room 的导演在首映一开始的尴尬…

从某种角度来说，一次创作发布后，作者其实部分丧失了独占权。作者无法控制观众怎么想怎么理解。

但二次创作中尊重一下原作者，似乎也是可以的。

另外，如果原作者有个好心态，似乎ta的世界也美好很多 – 莫名其妙就火了，虽然不是按自己想象的方式。

如果把这个模式发扬光大 – 暴露自己不好的一面，引发嘲笑，引导搞笑的二次创作；之后再稍微洗白一下，再展现一些好的方面，人设一下就好了起来.. 主动引发二次创作的能量。

这一套好像并不少见。

2008 金融危机十周年 – 一直循环 or 趋于稳定

Lehman Brother 十年前的今天宣布破产，涉及 6000多亿美元资产，在当时，以及到现在，都是美国历史上最大的 bankruptcy filing。

金融市场的周期性一直被关注 – 尤其在十年之后，美国资本市场是否将迎来新一轮危机，是相当热门的话题。各机构都可以拿出各种各样的指标，来暗示当前市场的危险，以及潜在的暴跌。但从根本上来说，我觉得，一个危机，需要有 1. 金融体系中有逻辑上不合理的问题酝酿一会儿 2. 一些trigger（比如不合逻辑的东西要爆炸的征兆，或者人为的戳破，或unexpected的市场条件恶化等）

在没有刻意去研究的基础上，我目前找到这些 –

中国的债务危机
- 不少债务集中在不合理的产业结构中，2018上半年有一系列违约征兆或事件；迫于就业问题、地方稳定、银行业稳定、与地方政府关联等问题，一些不合理的产业公司债务很难直接切除；续命的过程有时候在降低事情的严重性，有时候在酝酿更深更久的问题
- 区域性风险，且大多在中国金融体系内，难以直接影响其他国家地区；且中国对于稳定的偏好高，已经看到一些“放水”或其它续命举措；
- 结论 – 不足以形成危机
中国的P2P危机
- 各式暴雷，一些也是和上述债务直接或间接相关。成熟稳定的金融市场不会长期存在12%以上利率；算上平台的暴利、运营、违约buffer等，借款人资金成本能在36%以上相当正常；这样的系统如果能持续，就很匪夷所思了
- 意识到风险后，有各项法律法规强行降低利率；但实际利率不一定如此；而且需要解决终端资金需求问题，银行对于中小企业和个人的支持；但终归被提前控制，且在中国内部
- 结论 – 不足以形成大危机
新兴市场（阿根廷等）危机
- 强美元周期怼得一些新兴国家货币暴跌，资金外流，在国际市场难以借到钱，或蔓延成主权危机，再可能影响到国际金融机构和其它国家央行，进而爆发全球危机；在另一篇blog里也有讨论Argentina and international lending
- 底层逻辑是：新兴市场政府借到的钱，能否把本国经济发展好；把钱用好，经济水平上来，国民生产水平提高，自然日后可以换上；永远借钱的模型在新型市场政府身上不可能
- 结论 – 目前债务水平应该不足以形成大危机
美国政府减税
- 减税的逻辑是企业加速发展，创造更多就业和经济，日后政府有更大的收税base，再补回来；这其实跟借钱有些类似，如果美国企业没能按预期发展好，经济水平没有增长到一定程度，美国政府赤字将是更大问题；美国政府一直借债的能力毋庸置疑，但不排除新情况的出现
- 现在来看美国企业发展还很不错；但最终还是看美国借债能力是否有潜在减弱
- 结论 – 暂时不足以危机，需要观察
贸易争端
- 一方面是增加本国企业竞争力，一方面是增加一些本国政府税收，以及作为以后谈判的筹码。但同时，也可能严重影响一些企业的盈利能力，从而爆发个别企业或行业的危机，能否蔓延要看情况。另一种结果是一段时间内的经济stagnaion，这不会立即引发大危机，但是很好的酝酿大危机的场所。
- 结论 – 当前可能有小危机，或是潜在大危机的准备阶段

其实没有专业地关注宏观经济，基本算臆想。

回到之前对于周期的讨论。所以，虽然各种危险，但我好像没有感觉到大危机真的会来临，或者没有一个合适的方式来临。

另一方面，金融体系的抗风险能力似乎也在进化。各国监管部门对于系统性风险的控制都上了一个台阶。

我开始觉得，是否会有一个完全不会受到大危机影响的金融系统。可能不是今天，但可能也不是那么遥远。虽然金融业有根本上的逐利和贪婪，但为了可持续性的逐利和贪婪，我可以想象到一个趋于稳定的系统的诞生，可以包容小危机，但不会让大危机威胁自己的生存（not to mention 科技企业对于金融行业的虎视眈眈）。

A Long-Term Investment – (Orange) Juice

投资的概念可以很广泛，比如，一个每日补充Vitamin C的50年计划

很多生物可以自行合成维生素C，但高等灵长类除外，例如人类。直接原因是我们祖先的某项基因突变；如果用主流的进化论来解释 – 我们的祖先可以轻易获得V-c含量丰富的食物后，自然选择导致。

小时候关于坏血病的故事大概是最早对V-c有印象的来源。关于V-c的作用，描述相当多。我从Mayo Clinic上提取一些关键词：1. healing process 修复愈合 2. protect your cells against the effects of free radicals (自由基) 3. 铁等矿物质的吸收 etc.

FDA规定食品上标注的营养指标，包括了V-c，基准每日摄入 (DV, Daily Value) 是60mg（推荐摄入含量为19岁及以上男 90 mg，女 75 mg）。以常见的tropicana橙汁为例，在FDA官网可以查到它的营养成分表 – 每240ml含有72mg V-c，也就是包装上常见到的Vitamin C %DV – 120%。

240ml 是什么概念 – 星巴克的Tall size咖啡是12 oz (350 ml)，short size是8oz (240ml)。

现在来做一下小学算术 – 假设就拿橙汁作为补充V-c的方法（mixed水果蔬菜更好），一天8oz，wholefoods 的 tropicana 59oz装标价 $4，算它一周的quota (7 x 8oz = 56oz)；一年 50 x $4 = $200 （实际52周）；50年的话，不算 inflation discount rate 之类，50 x $200 = $10,000

作为一项 life time 的投资，且不说潜在的医疗花费减少，仅仅是50年后更好的精神／身体状况，就绝对算超值投资了。You can’t put a price on that.

一大波 disclaimer – 1. 合理健康的饮食永远好过其它方式补充V-c 2. 橙汁只是一种补充V-c的例子，不能一直喝橙汁，需要考虑其它添加剂等潜在不健康因素，哪怕就是超量的糖摄入，也是不好 3. V-c不是药，也不是什么神奇补品，只是人所必须的基础维生素之一 4. 补充V-c的未来价值建立与长期 V-c 摄入不足的对比上（比如肉米饭面食鸡蛋牛奶，基本没有V-c）5. V-c 只是健康饮食的一个元素，这是一个例子，需要注意各方面的摄入 6. 过量摄入各类营养元素有副作用

所以，其实想说的是两点：

投资不只是买股票等金融资产，投资自身健康是一个获得超值回报的思路，虽然最终的return很难量化
与FDA相比，中国的食品监管 still a long way to go，已经看到很多好的开始，还需各方努力多年，不出大事或者控制事态只是minimum，不应该是目标，一个全民更健康的未来才是

新零售之强品牌的线下店

allbirds是一个我很欣赏的独立品牌，靠着一双wool runner打出了天下，号称”world’s most comfortable shoes”。

这周二，allbirds在纽约新开了一家线下店，设计感很强，很符合品牌形象。（这里应该有更好的描述）

如果要说这一套零售概念是怎么起来的，我的第一反应就是Apple Store。从2001年的第一家，到2006年纽约第五大道上的Cube，到今天全球504家Apple Store – 这一套线上+线下的组合堪称教科书。

这一套品牌运作其实是如此常见 – tesla，微软，蔚来汽车…

线下店的市场推广价值更非传统广告能比，还有品牌形象的建立和传播 – 一块巨大的体验式广告牌

线下店还有除零售外的用途，比如苹果产品的售后维修。以后推出社交活动或者特别的展览演出我也都不奇怪..

其实这么看，电子／科技产品和服饰类是如此相像。从奢侈品牌到Uniqlo, H&M..

再扩大一下类比范围，Amazon的书店，乃至星巴克烘培工坊 (Starbucks Reserve)，还有Line的线下店…

所以，这一套线下店的底层基础是什么。我觉得 1. 是物理位置的唯一性和排他性 2. 是人的集聚和品牌叠加 3. 是可转化度，包括当下和未来

强品牌的线下店似乎是必然的，发展中总有那么一个时间点让线下店的marginal benefit大于线上。