Business – Page 23

外送江湖 Food Delivery Landscape

简要地看了 Grubhub 外延式扩张后，我们来看看这片江湖里的其它角色。

本篇主要出场人物，除了上一篇blog里的Grubhub，还有 – DoorDash，UberEats，Postmates，Amazon，Square

「DoorDash 篇」

如果说 Grubhub 作为上市公司有融资优势，那是以前的资本市场 – 如今，stay private + huge raise 已是常事 (and thanks to SoftBank’s Vision Fund)。DoorDash 就是其中一例，18 年 5 月一轮 5.35亿美元， 8 月紧接着一轮 2.5 亿美元，粮草极其充足。新融资可以让 DoorDash 继续大力研发，同时大力在城市扩张，或是收购。

在这之前，17 年 9 月，DoorDash 收购了 YC 出品 Rickshaw；Rickshaw 的收购更是为了人和产品，预计不会明显增加收入，但在完善城市 delivery 系统上更进一步。

18 年原先专注做餐厅外送的也做起了零售外送，在 Postmates 与 Walmart 合作后不久，DoorDash 也宣布与 Walmart 合作。这原本是 Amazon + Wholefoods + Instacart 的故事，一直把 Amazon 作为究极对手的 Walmart 怎会示弱？餐厅外送和超市外送本也差别不大。这两个合作就这么顺理成章了。

DoorDash 在 18 年 8 月推出了 DashPass，一个类似于 Amazon Prime 的月费会员，$9.99/month，使得 $15 以上的外送订单都免运费。同行之中，Postmates 16 年开始推出类似产品，下面会说到。

「UberEats 篇」

2014 年开始时叫 UberFRESH，仅是整个 Uber app 中的一个功能，后来改名 UberEats， 2016 年成为一个独立的 app。

背靠 Uber 这座大山大概是最明显的标签。Uber 做外送是极其自然的，对于本身开 uber 的人来说，理解起来相当容易，而且有极易转化的 driver base。

Uber 今年 4 月收购 JUMP，共享电动单车，如此水到渠成浑然一体；uber 去年 10 月推出了信用卡，对于餐厅消费极其友好，推出相当多 local offer，如此水到渠成浑然一体。

Uber driver + JUMP + Uber credit card，加持之下 UberEats 想做小都难。

Uber 还有一手 – 扩大现有的 Uber monthly pass，跟 UberEats 搞 bundle… 还有一手结合现有 Uber for Business，瞄准 2B 的餐饮外卖。

「Postmates 篇」

16 年 9 月 Founder Fund 领投 $140m，18 年 9 月 Tiger Global Mgmt. 领投 $300m；过去几年 Postmates 完成了几次小收购但与主营业务关系不大，主要 acquhire 招人扩大团队。

在今年早些时候，有传闻说 Postmates 与 DoorDash 合并，这是一个看上去很合理的上市故事，正如 13 年 Grubhub 与 Seemless 的合并上市。

然而，Postmates 有自己的想法。早在 16 年，Postmates 就找了 banker 为被收购做准备。那时候的情况大概是：1）高增长，但没有盈利（或接近？），2）15 年 2 月融完的 $80m 估计不剩多少，也在准备新的融资，3）然而 DoorDash 16 年 3 月完成 $127m 融资，uberEats 16 年独立 app 高调杀入，Amazon 通过 Prime Now 涉足餐厅外送，前方还有 Grubhub 这种已占据大市场份额的已盈利上市公司… 这不会是一场简单的战役，而且要存活下来要投入巨大，这也是新的融资的难处，4）15 年的估值已到 $400m。所以，不难看出找买家的难度。Grubhub 是潜在买家没错，但显然价格难以谈拢，并且上市公司盈利要受影响，还有融资退出股权等一些列问题。无果之后，原先的投资人就也果断跟注 $140m。

这场战役没有停止的迹象；16 年找不到买家，18 年也没有太多变化。DoorDash 18 年被靠软银，新获大量资本去打一仗；Postmates 自然不会退后，Tiger Global 也 $300m 加码这场巨大战役。

背后的资本也很明白，要能奠定行业格局，尤其在大公司会参与的时候，小打小闹都没有用，等于白烧。要烧就要烧大。

忘了说，Postmates 16 年就推出的类似 Amazon Prime 的会员，把这项意料之中的创新引入外卖行业，$9.99/month，超过 $30 订单免运费，之后不断降低门槛到$25, $20, 部分地区低至 $15。当 DoorDash 今年也推出了类似产品.. 双方目前应该是越走越远了。有融资可以抢用户，比合并收购成本低… 而且信任自己团队和能力，给以后可能的交易加筹码。

「Amazon 篇」

Amazon 的逻辑是相当清晰的。从已有的业务延伸出 Amazon Prime Now 和 Amazon Prime Fresh，配合去年收购的 Whole Foods，线上线下的新零售 – 教父级别的故事。

餐厅方面感觉不是当下重点，看不到 Amazon 的发力。而且众多资本介入，Amazon 自己也要考虑投入和回报。暂时不重点做餐厅也是可以接受的，还有 grocery食材水果等外送市场需要征战。

不用说 Amazon 的其它战场。战场有点太多了。

Amazon 或许会收购？但个人觉得 Jeff 会很 prefer 依靠自己的团队，并且做出不一样的产品，降维进入这个市场。

「Square 篇」

Square 作为 POS 系统起家的新晋大哥，从另一个角度很早就切入了餐饮。Square 在 14 年 $90m 收购了 Caviar，直接切入餐饮外卖；17 年收购了 OrderAhead；18 年收购了 Entrees On-Trays；18 年 5 月，Square 发布了 Square for Restaurants，一个 all-in-one 的餐厅收银管理系统，包括餐座的管理、后台烹饪的管理、员工收入和小费、供应链金融、推广、数据分析… 还有配合 Caviar 的外送系统。Killing it

Square 在餐饮，更像是可以降维打击的角色。

还有 Caviar 配送员可以直接通过 Square Cash App 收工资… 一个扩大 Cash App 使用的 synergy

如果说 Grubhub 等公司做了很多横向整合，Square 是把餐厅各方面需求打通，是一个纵向的思路。再加上一些横向外送的收购，Square 的布局十分得立体。

「Grubhub」

回到 Grubhub 身上… 现在的问题是，是派增长的速度快，还是其它竞争者抢得更快？长期来看，assume first-mover advantage 减弱，Grubhub 还有哪些优势？

「未讨论的问题」

对于餐厅的管理，所谓 in-network merchant partner
对于送单人员的管理，所谓 delivery partner
海外市场的扩张
fee structure (tho similar)
与餐饮连锁的关系
lots of legal issues – resell foods? food handler permit? conflicts with restaurants? independent contractor (yes)

Grubhub – 在收购狂奔的路上

Grubhub 正引领着传统餐饮行业走向外卖 delivery 时代。另一个角度说，Grubhub 为代表的“食物电商”之于传统餐饮，正如 Amazon 为代表的电商业务之于传统零售行业。

Grubhub 的高增长是相当瞩目 – 从收入看，环比增长相当给力；利润也一点儿不含糊，2018 年两季度 non-gaap net income margin 稳定在 20%

	2018 Q2	2018 Q1	2017Q4	2017 Q3	2017 Q2	2017 Q1
Rev $ mn	240	232	205	163	159	156
YoY Rev g%	51%	49%	49%	32%	32%	39%

Grubhub 2014 年上市，其实直到 17 年一季度财报前股价都不温不火。转折点，应该是在 2017 年下半年开始的疯狂收购合作路线 –

2017.6.8 – 收购 Foodler
2017.7.31 – 与 Groupon 合作，并收购 Groupon 旗下 OrderUp 业务
2017.8.1 – 与 Yelp 合作，并收购 Yelp 旗下 Eat24 业务（$287.5m）
2018.9.13 – 收购 LevelUp ($390m)
2019.9.25 – 收购 Tapingo (~$150m)
以及，与大型连锁合作，如 The Cheesecake Factory，Yum! Brands, Jack in the Box 等

收购带来数字上的增长源 + 行业整合带来故事上的溢价，Grubhub 经历了 EPS 和 multiple 上的提升，股价由 ~$40 飙到 ~$140

一系列的资本运作离不开 2017 年 $350m 的 credit package；2017 年 cash flow in acquisition ~$333m

2018 年的收购资金近一半儿来自 Yum ，早些时候 Grubhub 以 ~$71 的价格发行股票从 Yum 融了 $200m；然后加上自有的 healthy 现金流

这一套是多么熟悉 – 举债，收购，合并报表，估计提升，溢价股权融资+新的债务，继续收购，继续合并报表…

这个模式的问题之一，就在于扩张之后，还有东西可以轻松买了么。个人的 concern 之一，就是Grubhub 自身已经变得很大，没有什么中小 food-delivery 可以轻松整合进来并对 top-line 有可观的影响。

另一方面，收购也变相体现了压力，增长的压力还有竞争对手迅速扩张的压力。外送行业下半场愈加激烈。下篇来整理一些。

Alphabet (Google) 的战争，拳打四方

今天从另外一个角度浅显地考虑了Google与其它巨头的战争 – FAMA (Facebook, Apple, Microsoft, Amazon)

按照我认为最明显最直接的矛盾排序：

Google vs. Apple：Android vs. iOS 的战争已持续多年，在增量市场减少的大环境下，Android在中高端市场的冲击也愈加猛烈。操作系统之战是终极生态的用户争夺战，是开发者的争夺战。虽然不至于你死我活，但谁都在尽力赢取用户
Google vs. Amazon: 有两个点，一是未来smart home的争夺战，Google Home vs. Echo，双方都在通过智能音箱全力划（新）地盘。apple 虽然也有音箱，但由于 iphone 的强势，音箱不用作为主打，就基本锁定smart home重要席位。另一个是搜索，amazon 越来越成为买东西的go-to place，用户直接在amazon搜索商品，会很大影响google主营业务搜索的使用场景，而且amazon也在用心发展其ads服务。google推出的google express算是一个反击，直接针对amazon后院。
Google vs. Microsoft：虽然现在不明显，但未来办公场景中，google doc/sheets/slides 与 office 或有一战。office 所代表的办公业务占 Microsoft 营收约 1/3，Microsoft 定强力 defend。而google目前最强大的武器还是免费？
Google vs. Facebook：尽管都靠着ads，但这个领域暂时不至于正面对抗？更多的是一起抢其它渠道ads的份额。

都不是省油的灯。

尽管整个派在变大，但竞争会越来越明显，参考五个天花板

Internet Trends Report 2018 和互联网的天花板

【推荐读物】KPCB 一年一度的 report，今年5月出的 – Internet Trends Report 2018 ，294页的看图说话

互联网作为新兴行业，增长和发展是主旋律。但我们也应该看到几个天花板：

一个天花板在report中已经说明 – 互联网人口的增长极其缓慢。新手机出货量没有增加… 全球已有一半人口纳入互联网…，加上如此之大的基数，互联网人口高/新增长时代已经过去
另一个天花板是时间。虽然目前互联网用户每人所花时间还在增加，但天花板很近。一天 24 小时除去睡觉，这是铁板
report中花到很多时间谈的是基于互联网的主流应用，电商、广告、共享、企业云等等。当这些应用形势脱颖而出，我们能看到它们各自的高速增长（本身这些形式 superior than others，加上头部效应）。虽然其它应用类型会被继续挤压，但受到 1&2 的限制，主流应用的天花板并不远，我们今年或近两年内会看到用户数/用户时间等数据的增长放缓（主流市场美中欧的放缓offset by 南美东南亚非洲等的增长）。
第四个天花板是用户可支配收入。随着互联网范畴内的消费占比增加，这个天花板迟早来临，但现在和未来几年内应该还是属于高增长。尤其是头部应用，虽然受3的天花板限制，但单个用户价值会增加很快。
第五个天花板或许来自政府监管。对于隐私的保护，对于一些应用的限制等。

新零售之强品牌的线下店

allbirds是一个我很欣赏的独立品牌，靠着一双wool runner打出了天下，号称”world’s most comfortable shoes”。

这周二，allbirds在纽约新开了一家线下店，设计感很强，很符合品牌形象。（这里应该有更好的描述）

如果要说这一套零售概念是怎么起来的，我的第一反应就是Apple Store。从2001年的第一家，到2006年纽约第五大道上的Cube，到今天全球504家Apple Store – 这一套线上+线下的组合堪称教科书。

这一套品牌运作其实是如此常见 – tesla，微软，蔚来汽车…

线下店的市场推广价值更非传统广告能比，还有品牌形象的建立和传播 – 一块巨大的体验式广告牌

线下店还有除零售外的用途，比如苹果产品的售后维修。以后推出社交活动或者特别的展览演出我也都不奇怪..

其实这么看，电子／科技产品和服饰类是如此相像。从奢侈品牌到Uniqlo, H&M..

再扩大一下类比范围，Amazon的书店，乃至星巴克烘培工坊 (Starbucks Reserve)，还有Line的线下店…

所以，这一套线下店的底层基础是什么。我觉得 1. 是物理位置的唯一性和排他性 2. 是人的集聚和品牌叠加 3. 是可转化度，包括当下和未来

强品牌的线下店似乎是必然的，发展中总有那么一个时间点让线下店的marginal benefit大于线上。

马云的淡出和中国企业的寿命

这几天有一个沸沸扬扬的话题是马云卸任阿里巴巴董事会主席。根据今天阿里巴巴宣布的消息，马云将在明年正式卸任董事会主席，并继续留任董事成员至2020年。

新中国的历史很短。中国企业的历史很短。改革开放也才40年。

中国的现代企业还是很少。虽然这个“现代”需要额外的探讨。但就拿董事会和高管团队双层结构来说，中国企业CEO和董事长基本都重合。还有，中国企业的家族风依旧浓烈，等等。

或许一部分是亚洲的原因，是亚洲千年沉积下来的。另一个表现形式是东方社会对于长辈的尊敬和孝道，与西方社会有很大区别。不难想象这个区别在企业中的体现。日本韩国等也相当明显。

一部分是观察时间点的偏差。我们站在中国企业史的起点观察，自然多数是创始人CEO董事长是同一人。个人对于企业成败和高度的影响很重要。我们需要再给中国企业50-100年，才好判断中国企业届的“现代化”程度。

马云的淡出，我觉得是非常好的示范。阿里巴巴在中国企业中的地位无须多言，所以他尽管不是第一个这么做的，但他的这个选择或许有更大的影响。

突然想到了经典的居里夫人.. 居里夫人之所以经典，很大程度因为她第二次获得诺贝尔奖 – 所谓“走出房子”的故事。故事的寓意还是很好的。

另一点想说，企业不应该以创始人自身的时寿命为历史。企业是相当有能力活出一个自然人所不能够达到的时长。正因如此，企业才可以追寻一些自然人所不能追求的事情，才可以以10年甚至20年做规划。

国家也是一样。国家天然的优势，就是可以无限活下去，并且大部分情况下比企业更能抗。所以国家可以做50的规划，可以做世纪展望。国家可以熬过两代人来达成一些目标，一般自然人是只能适应的。

企业，理论上有能力活得和国家一样长。甚至活的更好。不乏有企业信誉信用比国家政府好的案例。有时候，不是一个评级AABB这么简单，而是真正让别人相信你。

后面扯远了，但，如果要阿里巴巴长久，马云是要提前放手，并且让所有人知道他放手，而且是真放手。

拼多多的逻辑

今天拼多多发布了第二季度财报。

之前没有很了解，不过一直印象不佳。

今天简单地读了读财报，还是想看跌。

但这里不是想说这些，而是想说我对拼多多逻辑理解的更新。

原先我以为拼多多是跟淘宝或京东类似，电商嘛，卖东西，平台上所有交易乘上一个百分比，就是主要的revenue来源。

然而，并不是，或者2018年的拼多多不是。

在我看来，它更像是an effective way to reach原先还没有适应移动互联网生活的中国用户，大多可能在3-5线城镇。它是放到这类3亿用户面前的广告牌和购物杂志。它的revenue，在于marketing & ads。

它可能还有其它的一些战略价值，比如对于腾讯，拼多多展示了小程序的威力。但我是觉得，拼多多真正的价值，对于社会，可能是将这一批人纳入了新经济体系。It’s all about being connected. 电商是新经济体系中很重要的一个环节，拼多多似乎可以扛起这个重任。或许未来拼多多是一个被遗忘的app，但它确实让一大批人更加融入新的经济形态。

这里也可能是我过度解读了。只是读了一些财报，没有更深入研究。

Membership Exclusivity

之前说到的会员会费是广义上会员的一种。

当有一天，像上一篇那样的寡头membership bundle将要形成，每个核心集团可以让用户很难不进入自己的体系，但很难做到让用户仅使用自己的体系。很简单的类比（虽然不是严格意义上交会费的membership），微信支付和支付宝的体系渗透率很高，但它们也无法让用户抛弃另一个体系。

当下的我们，至少可以很自由的选择进入付费会员体系，我可以同时subscribe Netflix和HBO，WSJ和NY Times, etc… 这看起来像是废话，最正常不过。但我可以想象未来有一天，会员体系之间overlap极多（比如视频影片库一样，当季的原创剧类型剧情类似），同时拥有两个大体系会员的成本很高，加上其它一些条件 – 很多人将只能进入一个体系。

“只进入一个体系”这个概念似乎需要一段时间来理解。我现在想到比较类似或许是电信服务商。对于大多数人来说，只有一个手机号，意味着需要在中国移动／中国联通／中国电信等中间选一个（在中国，一开始往往不是自主的选择），或者在AT&T/Verizon/T-mobile等中间选一个。我们并没有看到中国通讯服务商有什么具体举措，但在美国，我们似乎可以感受到通讯服务商开始运用起它们membership exclusivity的优势。我们可以看到的一种未来 – 以它们为核心进行membership bundle，拥有越来越多的话语权, etc…

当然这些建立在没有监管介入的基础上；我只是觉得naturally会有上述的可能。

如果沿着这条路往下想，通讯服务商并不是最强力的基础核心。从持有成本的角度考虑（持有两个号码也没有那么costly），更强力的基础核心我想到了住房。举一个简单的例子，美国的apartment为背景，如果把apartment的rent直接当作会员体系核心会费，bundle一下，绑定Netflix，Amazon Prime等… 作为住户（用户），只是看到每月账单的上一个总数…

把real estate的exclusivity放大成membership exclusivity，这是我能想到最强的exclusivity。

Membership Bundle

会员会费这个商业逻辑存在和普及已久；会员的边界往往也是公司业务的边界

一个企业如果业务简单的话，基本就是一种会员，如Costco，Nextflix等

业务线较多且可以分开的企业，可以设置多种平行会员。在中国最具代表性的就是腾讯的qq会员系统和各种钻。Amazon在单一Prime会员的基础上，发展了多种平行会员：amazon fresh，music unlimited，kindle unlimited等（amazon video理论上也可以推出一个）；amazon prime作为体系的核心，可以是其它会员的前置条件（amazon fresh会员必须要是prime会员），也可以不是（amazon music会员可以不是prime会员，但prime会员有20%折扣）

然而，绝大多数企业还是依靠单一业务。可以预见，拥有较强实力的企业（较大流量，但不是最大）可以作为核心，联合其它企业形成bundle，扩展customer base，提高话语权。如果合作方实力也较强，即强强联合，比较好的出路是在互相吸取不重叠的用户后，合作好聚好散。如果是比较明显的核心+依附模式，可以看到1. 收购的可能，2. 合作前期依附方受益明显，中后期核心方获得大部分收益，或者开发出类似业务线直接竞争，合作停止，3. 变得不像独立公司，不能与另外的核心合作，没有“外交权”（附庸式合作企业）。

对于已有平行会员的大型企业，或许会考虑把业务线再单独拎出来分拆上市，股权控制是一方面，通过整体会员体系的链接将更efficient。

在我想象到的未来，会员会费依旧是主流，各类membership bundle将习以为常。每个经济体里有那么几个大的umbrella，各自有各自的bundle形式，可能是单核心+拆分出的子公司/附庸式合作企业，或者2-3核。体量和业务最大最广那一级的集团或企业将依此收获极大利益，获得远超自身企业边界的影响力。