马云的淡出和中国企业的寿命

这几天有一个沸沸扬扬的话题是马云卸任阿里巴巴董事会主席。根据今天阿里巴巴宣布的消息,马云将在明年正式卸任董事会主席,并继续留任董事成员至2020年。

新中国的历史很短。中国企业的历史很短。改革开放也才40年。

中国的现代企业还是很少。虽然这个“现代”需要额外的探讨。但就拿董事会和高管团队双层结构来说,中国企业CEO和董事长基本都重合。还有,中国企业的家族风依旧浓烈,等等。

或许一部分是亚洲的原因,是亚洲千年沉积下来的。另一个表现形式是东方社会对于长辈的尊敬和孝道,与西方社会有很大区别。不难想象这个区别在企业中的体现。日本韩国等也相当明显。

一部分是观察时间点的偏差。我们站在中国企业史的起点观察,自然多数是创始人CEO董事长是同一人。个人对于企业成败和高度的影响很重要。我们需要再给中国企业50-100年,才好判断中国企业届的“现代化”程度。

马云的淡出,我觉得是非常好的示范。阿里巴巴在中国企业中的地位无须多言,所以他尽管不是第一个这么做的,但他的这个选择或许有更大的影响。

突然想到了经典的居里夫人.. 居里夫人之所以经典,很大程度因为她第二次获得诺贝尔奖 – 所谓“走出房子”的故事。故事的寓意还是很好的。

另一点想说,企业不应该以创始人自身的时寿命为历史。企业是相当有能力活出一个自然人所不能够达到的时长。正因如此,企业才可以追寻一些自然人所不能追求的事情,才可以以10年甚至20年做规划。

国家也是一样。国家天然的优势,就是可以无限活下去,并且大部分情况下比企业更能抗。所以国家可以做50的规划,可以做世纪展望。国家可以熬过两代人来达成一些目标,一般自然人是只能适应的。

企业,理论上有能力活得和国家一样长。甚至活的更好。不乏有企业信誉信用比国家政府好的案例。有时候,不是一个评级AABB这么简单,而是真正让别人相信你。

后面扯远了,但,如果要阿里巴巴长久,马云是要提前放手,并且让所有人知道他放手,而且是真放手。

拼多多的逻辑

今天拼多多发布了第二季度财报。

之前没有很了解,不过一直印象不佳。

今天简单地读了读财报,还是想看跌。

但这里不是想说这些,而是想说我对拼多多逻辑理解的更新。

原先我以为拼多多是跟淘宝或京东类似,电商嘛,卖东西,平台上所有交易乘上一个百分比,就是主要的revenue来源。

然而,并不是,或者2018年的拼多多不是。

在我看来,它更像是an effective way to reach原先还没有适应移动互联网生活的中国用户,大多可能在3-5线城镇。它是放到这类3亿用户面前的广告牌和购物杂志。它的revenue,在于marketing & ads。

它可能还有其它的一些战略价值,比如对于腾讯,拼多多展示了小程序的威力。但我是觉得,拼多多真正的价值,对于社会,可能是将这一批人纳入了新经济体系。It’s all about being connected. 电商是新经济体系中很重要的一个环节,拼多多似乎可以扛起这个重任。或许未来拼多多是一个被遗忘的app,但它确实让一大批人更加融入新的经济形态。

这里也可能是我过度解读了。只是读了一些财报,没有更深入研究。

Membership Exclusivity

之前说到的会员会费是广义上会员的一种。

当有一天,像上一篇那样的寡头membership bundle将要形成,每个核心集团可以让用户很难不进入自己的体系,但很难做到让用户仅使用自己的体系。很简单的类比(虽然不是严格意义上交会费的membership),微信支付和支付宝的体系渗透率很高,但它们也无法让用户抛弃另一个体系。

当下的我们,至少可以很自由的选择进入付费会员体系,我可以同时subscribe Netflix和HBO,WSJ和NY Times, etc… 这看起来像是废话,最正常不过。但我可以想象未来有一天,会员体系之间overlap极多(比如视频影片库一样,当季的原创剧类型剧情类似),同时拥有两个大体系会员的成本很高,加上其它一些条件 – 很多人将只能进入一个体系。

“只进入一个体系”这个概念似乎需要一段时间来理解。我现在想到比较类似或许是电信服务商。对于大多数人来说,只有一个手机号,意味着需要在中国移动/中国联通/中国电信等中间选一个(在中国,一开始往往不是自主的选择),或者在AT&T/Verizon/T-mobile等中间选一个。我们并没有看到中国通讯服务商有什么具体举措,但在美国,我们似乎可以感受到通讯服务商开始运用起它们membership exclusivity的优势。我们可以看到的一种未来 – 以它们为核心进行membership bundle,拥有越来越多的话语权, etc…

当然这些建立在没有监管介入的基础上;我只是觉得naturally会有上述的可能。

如果沿着这条路往下想,通讯服务商并不是最强力的基础核心。从持有成本的角度考虑(持有两个号码也没有那么costly),更强力的基础核心我想到了住房。举一个简单的例子,美国的apartment为背景,如果把apartment的rent直接当作会员体系核心会费,bundle一下,绑定Netflix,Amazon Prime等… 作为住户(用户),只是看到每月账单的上一个总数…

把real estate的exclusivity放大成membership exclusivity,这是我能想到最强的exclusivity。

Membership Bundle

会员会费这个商业逻辑存在和普及已久;会员的边界往往也是公司业务的边界

一个企业如果业务简单的话,基本就是一种会员,如Costco,Nextflix等

业务线较多且可以分开的企业,可以设置多种平行会员。在中国最具代表性的就是腾讯的qq会员系统和各种钻。Amazon在单一Prime会员的基础上,发展了多种平行会员:amazon fresh,music unlimited,kindle unlimited等(amazon video理论上也可以推出一个);amazon prime作为体系的核心,可以是其它会员的前置条件(amazon fresh会员必须要是prime会员),也可以不是(amazon music会员可以不是prime会员,但prime会员有20%折扣)

然而,绝大多数企业还是依靠单一业务。可以预见,拥有较强实力的企业(较大流量,但不是最大)可以作为核心,联合其它企业形成bundle,扩展customer base,提高话语权。如果合作方实力也较强,即强强联合,比较好的出路是在互相吸取不重叠的用户后,合作好聚好散。如果是比较明显的核心+依附模式,可以看到1. 收购的可能,2. 合作前期依附方受益明显,中后期核心方获得大部分收益,或者开发出类似业务线直接竞争,合作停止,3. 变得不像独立公司,不能与另外的核心合作,没有“外交权”(附庸式合作企业)。

对于已有平行会员的大型企业,或许会考虑把业务线再单独拎出来分拆上市,股权控制是一方面,通过整体会员体系的链接将更efficient。

在我想象到的未来,会员会费依旧是主流,各类membership bundle将习以为常。每个经济体里有那么几个大的umbrella,各自有各自的bundle形式,可能是单核心+拆分出的子公司/附庸式合作企业,或者2-3核。体量和业务最大最广那一级的集团或企业将依此收获极大利益,获得远超自身企业边界的影响力。