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Nobel Prize! Immunotherapy – CTLA-4 & PD-1

不得不提一下今天的诺贝尔生理/医学奖，需要把 Modern Communication (2) 往后推一天。

James P. Allison 和 Tasuku Honjo 分别发现了 CTLA-4 和 PD-1 在癌症免疫治疗中的仲要作用，共同分享今年的 Nobel Prize in Physiology or Medicine。

本身我也有一直在跟踪这个领域，对于今年的颁奖还是很兴奋的。1990s 年代的科学发现今天已经在商业上取得了很大成功，给无数癌症患者带来了缓解/治愈。

Yervoy (CTLA-4) 2011 年首次被 FDA 批准上市；Opdivo (PD-1) 2014 年 7 月在日本首次获批（melanoma, 全球第一个获批的 PD-1），随后 Keytruda (PD-1) 2014 年 9 月也在美国被批（melanoma, 美国第一个获批的PD-1，Opdivo 同年 12 月在美国获批）。

Yervoy 和 Opdivo 现都在 BMS 旗下（2009 年收购 Medarex 获得），Keytruda 现在 Merck 旗下（2009 年与 Schering-Plough合并获得，Schering-Plough 2007 年收购 Oragnon 获得）。

2018 年 6 月，Opdivo 在中国获批上市 (NSCLC)；7月，Keytruda 在中国获批上市 (melanoma)。

我相信，癌症治疗就像 debug 一样。癌症本身也就是人体内代码错误。Immunotherapy 是一大步迈进，是我们不断接近 bug 源头的重要一步。或许今天我们的干预手段以后看来相当拙劣，就像是蛮力 debug，会影响其它 code 或者极其不 efficient & effective – 但我相信，(cancer) debug in a smart way 的那天并不遥远。

附上一图，来看看 commercial success from real science –

Modern Communication (1)

最近 FB 有一些新闻／变化出现在公众视野，并引起广泛关注，比如 instagram 创始人退出，WhatsApp 明年将插入广告，WhatsApp 创始人之一 Action 与福布斯的采访，5000 万用户数据受新发现漏洞影响，等等

Coincidently，腾讯 9 月 30 日宣布架构调整，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）和平台与内容事业群（PCG），被重组的是移动互联网事业群（MIG）、社交网络事业群（SNG）、网络媒体事业群（OMG）。

全球（中美）最大的社交巨头最近的动作，集中反映出了 FB 和 腾讯，以及全行业对于商业化和未来方向的探索。这是一个已经持续数年的讨论、思考以及尝试，近期的事件更像是“仪式感”的体现。

借此机会，想来梳理一下自己的理解。准备分两篇 blog 来总结两个重点：产品划分和商业模式划分。

我认为，modern communication 可以分别两种主要形式：一种是conversation-like 像对话一样的，比如微信和 iMessage 的聊天功能；另一种是 post + comment 发布 + 评论的模式，比如 Facebook 和新浪微博。

这两种模式是 spectrum 的两端，满足了不同的需求。当平台开始扩张，需要满足另一端及中间的需求，我们就可以看到：

  1. Facebook 上有私聊功能，后独立出了 [FB] Messanger；twitter 微博等平台等等也都出现私聊功能。
  2. 聊天类的平台也推出了 post + comments 的服务（但限定观众范围），比如微信的朋友圈，snapchat 的 stories 等。
  3. 限定观众的 post + comments 与全网可见的 post + comments 几乎没差别，后者只需要提供一些选项就行，比如 Facebook 上的仅好友可见，或者 Instagram 的 private 账户选项

稍作整理后，如下图。

仅从一个方面简单把产品归类。

下篇讨论商业模式。

Drones and Smart Glasses

今天我把有段时间没用过的 Mavic Pro 拿出来更新了一下软件。

又想起了在住的附近飞的时候跟周围人简单聊，开玩笑到 spy on neighbour…

加上前两天写到 Snap 的 Spectacle，加上再早之前的 Google Glass，觉得有一些共通可以放到一起，来看这一类带拍照摄影功能的电子产品在美国受到的阻力。

从小时候起，一直受到的教育也是不要随便照别人。但被强调的语境大多是在欧洲国家、美国等地。这确实是一个十分需要重视的问题。

iPhone 或其它手机，由于和照相机长得类似，操作也类似，被各国社会没太多阻力地接受。或许问题的关键就是是拍照和摄影的操作会被周围人知道，以及持续性。

知情与否 make a big difference – 一举起手机也暗示了周围人，有问题可以沟通

持续性也重要 – 一直拍照角度地举着手机一样会被排斥；手机可以迅速放下来

然而，无人机和智能眼镜，都有让被拍摄人注意不到被拍，以及对被拍多长时间不知情的 concern。

即使是手机，也有越来越多的 concern。

IMO, the line might not be drawn in the near term, but a consensus will be reached and hopefully most people will follow some sort of “best practices” .

 

Debit Card Redefined – 背靠 Visa & Mastercard 的 Square & Venmo

Square 和 Paypal 是两家相当有声音的 fintech 公司，Square Cash app 和 Venmo app 分别是它们旗下的 p2p 支付载体。

虽然早就关注，但今天才申请了他们各自的 debit card – Cash Card (by Square) 和 Venmo Card (by Paypal)。

Cash Card 是去年推出的，4 月宣布，5 月开始预定；Venmo Card 是今年 6 月正式推出。Cash Card 接入 Visa 网络，Venmo Card 接入 MasterCard 网络。

Debit card 不新鲜，背后要有银行。Cash Card 是 Sutton Bank，Venmo Card 是 The Bancorp Bank。从这种程度来看，相当于把很多监管问题外包，从而自己更多地服务消费者。

（PayPal 也有以 PayPal 为形象主题的 debit card 和 credit card，之前就有不少发卡的尝试，但这里想聚焦一下从 P2P 支付中走出来的 debit card，也就是 Venmo 和 Square Cash）

通过这种方式，Square 和 Paypal 尽可能地想成为新一代消费者的新一代的银行，尽管它们不是银行；在此之上把所有银行已有的、有实际用途的业务再重新做一遍。

再举一个例子就是贷款业务。Square Capital 通过 Celtic Bank，目前放贷大小为 $500 – $10k，Paypal Business Loan 通过 WebBank，目前放贷大小为 $5000 – 50k

还有 payroll/payouts 等

把传统的业务和需求，用新的方式呈现，把用户体验放到首位，这是一个 square 和 paypal 在赛跑的路上（square 隐有后来居上的势头）挑战传统玩家的故事。

Snapchat 的微信支付尝试

理论上说，Snapchat 有微信支付类似的一些基础，也做过不少相关尝试，但结果差强人意。有几个主要功能讨论一下。

「SnapCash」

2014 年开始与 Square 联手推出了 SnapCash，然而没有成功。彼时的 Venmo 已很大程度填补了这片空白（社交属性 + P2P payment + millennials），并于 12 年 8 月被 Braintree 收购；随后 13 年 9 月，当时仍属于 eBay 的 Paypal 收购了 Braintree；又过了一年后宣布 Paypal 从 eBay 分拆独立上市。

行业整合的迅速没有给 SnapCash 太多机会，而 2015 年 此前的合作伙伴 Square 也推出了自己独立的 Cash app，随后会成长为市值超越 Snap 的 Fintech 代表。

Snapchat 本身用户增长问题也负面影响了其它功能。18 年 8 月底，SnapCash 正式停止服务。

「SnapCode」

SnapCode 于 2015 年推出，本是类似于支付宝/微信支付的QR code，但一直没有进入主流。

可以作为添加好友的名片，作为网站链接／app下载的入口，作为支付码等等，理论上都是自然而可行的，然而 SnapCode 没能取得 QR code 的地位 – 我觉得有三点：1）被Snapchat自身用户和形象限制。这是特色，也是制约。如果当初腾讯推手机QQ支付而不是微信支付，估计难度要大一个数量级，尽管QQ比Snapchat形象更主流一些 2）美国广泛、根深蒂固、已被用户习惯的支付系统，已经距离现金社会较远，扫码支付没有在中国那样明显的比较优势 3）这种事儿整体的难度，与 Snapchat 的体量不匹配。即使高达300亿美元市值，Snap 在美国科技巨头面前还是个baby，相比之下阿里和腾讯在绝对体量上更合适（这里有些互为因果）

「Amazon 的合作」

与 Amazon 前几天宣布的合作（扫实物购买，以及特殊promo code）最好放在更大的语境里看。

Google 对于电商的野心不减，Facebook 也是。尤其通过 Instagram 的直接购买，甚至新出一个 IG Shopping 的 app，足以让 Amazon 产生危机感。中国市场中，拼多多的微信崛起，抖音对于爆款购物的影响力，淘宝的视频购物场景，也都足以让 Amazon 对电商有更深的理解。

Google Express 成立也有年头，但近一两年多更被重视。17 年 8 月，Google 与 Walmart 的联手成为可以威胁到 Amazon 的存在；之前 Google Express 还有 Costco 的合作，以及 17 年 10 月扩大了与 Target 的合作。

除此之外，Google 在 2017 年 10 月的 Google I/O 大会上正式推出了 Google Lens – 直接识别物体、文字等等，返回搜索结果等，最直接的一个应用场景就是购物。

不难看出，Amazon 在电商方面，也需要一些新的武器弹药，哪怕是名义上的，Snapchat 的合作水到渠成。于是，在 visual search 领域理解最深的公司中，形成 Amazon + Snap 与 Alphabet 的对垒。

另外，AWS 和 Google 都在给 Snapchat 提供云服务。

有些跑题了。回来

Snap 在做微信支付的道路上，有极大的阻力，没能通过 p2p payment 和 code 扫码站住脚。与 Amazon 的合作，至少在美国市场不会是长久之计；一方面，需要持续评估 Snap 作为独立公司的可能性以及 Evan 迎接收购的态度（还有腾讯 17.5% 的持股），另一方面，需要看 Snapchat 在全球其它市场对于电商、支付等领域的作用。在美国落后的身位，可以让 Snap 在全球其它市场学会怎样成功？

外送江湖 Food Delivery Landscape

简要地看了 Grubhub 外延式扩张后，我们来看看这片江湖里的其它角色。

本篇主要出场人物，除了上一篇blog里的Grubhub，还有 – DoorDash，UberEats，Postmates，Amazon，Square

「DoorDash 篇」

如果说 Grubhub 作为上市公司有融资优势，那是以前的资本市场 – 如今，stay private + huge raise 已是常事 (and thanks to SoftBank’s Vision Fund)。DoorDash 就是其中一例，18 年 5 月一轮 5.35亿美元， 8 月紧接着一轮 2.5 亿美元，粮草极其充足。新融资可以让 DoorDash 继续大力研发，同时大力在城市扩张，或是收购。

在这之前，17 年 9 月，DoorDash 收购了 YC 出品 Rickshaw；Rickshaw 的收购更是为了人和产品，预计不会明显增加收入，但在完善城市 delivery 系统上更进一步。

18 年原先专注做餐厅外送的也做起了零售外送，在 Postmates 与 Walmart 合作后不久，DoorDash 也宣布与 Walmart 合作。这原本是 Amazon + Wholefoods + Instacart 的故事，一直把 Amazon 作为究极对手的 Walmart 怎会示弱？餐厅外送和超市外送本也差别不大。这两个合作就这么顺理成章了。

DoorDash 在 18 年 8 月推出了 DashPass，一个类似于 Amazon Prime 的月费会员，$9.99/month，使得 $15 以上的外送订单都免运费。同行之中，Postmates 16 年开始推出类似产品，下面会说到。

「UberEats 篇」

2014 年开始时叫 UberFRESH，仅是整个 Uber app 中的一个功能，后来改名 UberEats， 2016 年成为一个独立的 app。

背靠 Uber 这座大山大概是最明显的标签。Uber 做外送是极其自然的，对于本身开 uber 的人来说，理解起来相当容易，而且有极易转化的 driver base。

Uber 今年 4 月收购 JUMP，共享电动单车，如此水到渠成浑然一体；uber 去年 10 月推出了信用卡，对于餐厅消费极其友好，推出相当多 local offer，如此水到渠成浑然一体。

Uber driver + JUMP + Uber credit card，加持之下 UberEats 想做小都难。

Uber 还有一手 – 扩大现有的 Uber monthly pass，跟 UberEats 搞 bundle… 还有一手 结合现有 Uber for Business，瞄准 2B 的餐饮外卖。

「Postmates 篇」

16 年 9 月 Founder Fund 领投 $140m，18 年 9 月 Tiger Global Mgmt. 领投 $300m；过去几年 Postmates 完成了几次小收购但与主营业务关系不大，主要 acquhire 招人扩大团队。

在今年早些时候，有传闻说 Postmates 与 DoorDash 合并，这是一个看上去很合理的上市故事，正如 13 年 Grubhub 与 Seemless 的合并上市。

然而，Postmates 有自己的想法。早在 16 年，Postmates 就找了 banker 为被收购做准备。那时候的情况大概是：1）高增长，但没有盈利（或接近？），2）15 年 2 月融完的 $80m 估计不剩多少，也在准备新的融资，3）然而 DoorDash 16 年 3 月完成 $127m 融资，uberEats 16 年独立 app 高调杀入，Amazon 通过 Prime Now 涉足餐厅外送，前方还有 Grubhub 这种已占据大市场份额的已盈利上市公司… 这不会是一场简单的战役，而且要存活下来要投入巨大，这也是新的融资的难处，4）15 年的估值已到 $400m。所以，不难看出找买家的难度。Grubhub 是潜在买家没错，但显然价格难以谈拢，并且上市公司盈利要受影响，还有融资退出股权等一些列问题。无果之后，原先的投资人就也果断跟注 $140m。

这场战役没有停止的迹象；16 年找不到买家，18 年也没有太多变化。DoorDash 18 年被靠软银，新获大量资本去打一仗；Postmates 自然不会退后，Tiger Global  也 $300m 加码这场巨大战役。

背后的资本也很明白，要能奠定行业格局，尤其在大公司会参与的时候，小打小闹都没有用，等于白烧。要烧就要烧大。

忘了说，Postmates 16 年就推出的类似 Amazon Prime 的会员，把这项意料之中的创新引入外卖行业，$9.99/month，超过 $30 订单免运费，之后不断降低门槛到$25, $20, 部分地区低至 $15。当 DoorDash 今年也推出了类似产品.. 双方目前应该是越走越远了。有融资可以抢用户，比合并收购成本低… 而且信任自己团队和能力，给以后可能的交易加筹码。

「Amazon 篇」

Amazon 的逻辑是相当清晰的。从已有的业务延伸出 Amazon Prime Now 和 Amazon Prime Fresh，配合去年收购的 Whole Foods，线上线下的新零售 – 教父级别的故事。

餐厅方面感觉不是当下重点，看不到 Amazon 的发力。而且众多资本介入，Amazon 自己也要考虑投入和回报。暂时不重点做餐厅也是可以接受的，还有 grocery食材水果等外送市场需要征战。

不用说 Amazon 的其它战场。战场有点太多了。

Amazon 或许会收购？但个人觉得 Jeff 会很 prefer 依靠自己的团队，并且做出不一样的产品，降维进入这个市场。

「Square 篇」

Square 作为 POS 系统起家的新晋大哥，从另一个角度很早就切入了餐饮。Square 在 14 年 $90m 收购了 Caviar，直接切入餐饮外卖；17 年收购了 OrderAhead；18 年收购了  Entrees On-Trays；18 年 5 月，Square 发布了 Square for Restaurants，一个 all-in-one 的餐厅收银管理系统，包括餐座的管理、后台烹饪的管理、员工收入和小费、供应链金融、推广、数据分析… 还有配合 Caviar 的外送系统。Killing it

Square 在餐饮，更像是可以降维打击的角色。

还有 Caviar 配送员可以直接通过 Square Cash App 收工资… 一个扩大 Cash App 使用的 synergy

如果说 Grubhub 等公司做了很多横向整合，Square 是把餐厅各方面需求打通，是一个纵向的思路。再加上一些横向外送的收购，Square 的布局十分得立体。

「Grubhub」

回到 Grubhub 身上… 现在的问题是，是派增长的速度快，还是其它竞争者抢得更快？长期来看，assume first-mover advantage 减弱，Grubhub 还有哪些优势？

「未讨论的问题」

  • 对于餐厅的管理，所谓 in-network merchant partner
  • 对于送单人员的管理，所谓 delivery partner
  • 海外市场的扩张
  • fee structure (tho similar)
  • 与餐饮连锁的关系
  • lots of legal issues – resell foods? food handler permit? conflicts with restaurants? independent contractor (yes)

Grubhub – 在收购狂奔的路上

Grubhub 正引领着传统餐饮行业走向外卖 delivery 时代。另一个角度说，Grubhub 为代表的“食物电商”之于传统餐饮，正如 Amazon 为代表的电商业务之于传统零售行业。

Grubhub 的高增长是相当瞩目 – 从收入看，环比增长相当给力；利润也一点儿不含糊，2018 年两季度 non-gaap net income margin 稳定在 20%

2018 Q2 2018 Q1 2017Q4 2017 Q3 2017 Q2 2017 Q1
Rev $ mn
240
232
205
163
159
156
YoY Rev g%
51%
49%
49%
32%
32%
39%

Grubhub 2014 年上市，其实直到 17 年一季度财报前股价都不温不火。转折点，应该是在 2017 年下半年开始的疯狂收购合作路线 – 

  • 2017.6.8 – 收购 Foodler
  • 2017.7.31 – 与 Groupon 合作，并收购 Groupon 旗下 OrderUp 业务
  • 2017.8.1 – 与 Yelp 合作，并收购 Yelp 旗下 Eat24 业务（$287.5m）
  • 2018.9.13 – 收购 LevelUp ($390m)
  • 2019.9.25 – 收购 Tapingo (~$150m)
  • 以及，与大型连锁合作，如 The Cheesecake Factory，Yum! Brands, Jack in the Box 等

收购带来数字上的增长源 + 行业整合带来故事上的溢价，Grubhub 经历了 EPS 和 multiple 上的提升，股价由 ~$40 飙到 ~$140

一系列的资本运作离不开 2017 年 $350m 的 credit package；2017 年 cash flow in acquisition ~$333m

2018 年的收购资金近一半儿来自 Yum ，早些时候 Grubhub 以 ~$71 的价格发行股票从 Yum 融了 $200m；然后加上自有的 healthy 现金流

这一套是多么熟悉 – 举债，收购，合并报表，估计提升，溢价股权融资+新的债务，继续收购，继续合并报表…

这个模式的问题之一，就在于扩张之后，还有东西可以轻松买了么。个人的 concern 之一，就是Grubhub 自身已经变得很大，没有什么中小 food-delivery 可以轻松整合进来并对 top-line 有可观的影响。

另一方面，收购也变相体现了压力，增长的压力还有竞争对手迅速扩张的压力。外送行业下半场愈加激烈。下篇来整理一些。

 

Alphabet (Google) 的战争，拳打四方

今天从另外一个角度浅显地考虑了Google与其它巨头的战争 – FAMA (Facebook, Apple, Microsoft, Amazon)

按照我认为最明显最直接的矛盾排序：

  1. Google vs. Apple：Android vs. iOS 的战争已持续多年，在增量市场减少的大环境下，Android在中高端市场的冲击也愈加猛烈。操作系统之战是终极生态的用户争夺战，是开发者的争夺战。虽然不至于你死我活，但谁都在尽力赢取用户
  2. Google vs. Amazon: 有两个点，一是未来smart home的争夺战，Google Home vs. Echo，双方都在通过智能音箱全力划（新）地盘。apple 虽然也有音箱，但由于 iphone 的强势，音箱不用作为主打，就基本锁定smart home重要席位。另一个是搜索，amazon 越来越成为买东西的go-to place，用户直接在amazon搜索商品，会很大影响google主营业务搜索的使用场景，而且amazon也在用心发展其ads服务。google推出的google express算是一个反击，直接针对amazon后院。
  3. Google vs. Microsoft：虽然现在不明显，但未来办公场景中，google doc/sheets/slides 与 office 或有一战。office 所代表的办公业务占 Microsoft 营收约 1/3，Microsoft 定强力 defend。而google目前最强大的武器还是免费？
  4. Google vs. Facebook：尽管都靠着ads，但这个领域暂时不至于正面对抗？更多的是一起抢其它渠道ads的份额。

都不是省油的灯。

尽管整个派在变大，但竞争会越来越明显，参考五个天花板

Internet Trends Report 2018 和 互联网的天花板

【推荐读物】KPCB 一年一度的 report，今年5月出的 – Internet Trends Report 2018 ，294页的看图说话

互联网作为新兴行业，增长和发展是主旋律。但我们也应该看到几个天花板：

  1. 一个天花板在report中已经说明 – 互联网人口的增长极其缓慢。新手机出货量没有增加… 全球已有一半人口纳入互联网…，加上如此之大的基数，互联网人口高/新增长时代已经过去
  2. 另一个天花板是时间。虽然目前互联网用户每人所花时间还在增加，但天花板很近。一天 24 小时除去睡觉，这是铁板
  3. report中花到很多时间谈的是基于互联网的主流应用，电商、广告、共享、企业云等等。当这些应用形势脱颖而出，我们能看到它们各自的高速增长（本身这些形式 superior than others，加上头部效应）。虽然其它应用类型会被继续挤压，但受到 1&2 的限制，主流应用的天花板并不远，我们今年或近两年内会看到用户数/用户时间等数据的增长放缓（主流市场美中欧的放缓offset by 南美东南亚非洲等的增长）。
  4. 第四个天花板是用户可支配收入。随着互联网范畴内的消费占比增加，这个天花板迟早来临，但现在和未来几年内应该还是属于高增长。尤其是头部应用，虽然受3的天花板限制，但单个用户价值会增加很快。
  5. 第五个天花板或许来自政府监管。对于隐私的保护，对于一些应用的限制等。

 

Living in the Future (Earnings)

第四季的 The David Rubenstein Show 里，Tim Cook 和 Jeff Bezos 分别的不同程度讲到了同一个问题。

Tim 的角度是 David 问他在不在意每个季度财报时候的 iphone 销量；Jeff 也是类似，被问每个季度的财报。

虽然或多或少会在意？但他们的回答都是不看重当前的季度，而是着眼于未来。当前季度的财报可能两三年前就被预料到。他们活在未来的1-3年，他们要做的事、在做的事是影响公司以后的 earnings （乃至社会和人类的发展）。

这是未来推演的能力以及能给未来找到solution的能力。

每个职位对于各项能力的要求都不一样。Apple 和 Amazon 的 CEO，很需要这个能力。政府领导人更是需要。这是极其艰巨复杂的问题，并且仅有极少的素材可以学习。我们才刚刚起步，我相信未来会有越来越多的人有这方面强大的能力，这样才能带着这个物种以指数级前进。