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Netflix 第三季度财报还是很可以的。

用户/付费用户的超预期增长支撑了 Netflix 的 growth story，股价反应很积极。

但同时我也感觉，高企的估值即将触碰到一些天花板。

1. 美国付费用户已有  5696 万
   • 算上每个付费账户可以多人 access，这个数字接近美国付费 cable 用户数约 9000 万 – 1 亿
2. 海外付费用户 7346 万
   • 虽说海外市场更广阔，算上印度、巴西等国家人口是相当多。但付费能力的用户依然有限，除去中国美国，除去网速欠佳，适合 Netflix 且能盈利的地区并不多。
3. 其它公司如 Disney,  Amazon, Youtube 的 streaming service 将抢夺用户
4. 在内容上，成本将提升。上游版权制作能力等整合聚集，bargain power 增强
5. 商业模式上局限，不像爱奇艺可以采用被广泛接受的广告模式

与 Amazon 的关系 – 作为 AWS 的最重要客户之一，以及 Prime Video 的竞争对手，微妙；还有未来 Netflix subscription 可能与 Amazon Prime 终极会员体系的竞争。

在泛娱乐 streaming 领域，Facebook TV, Instagram TV, Snapchat 等争夺用户屏幕时间。

这么看来，Netflix 在 2019，有很多挑战需要正面对待。

在 Modern Communication (1) 的基础上，来想想怎么把商业模式分类。

这是一个不断被研究和改变的话题，今天也很难说已有商业模式已经完美。

我觉得大体可分为两大类，Pivotal & Complimentary – 主要商业模式和辅助商业模式。区别在于前者是自力更生的关键，后者更像是 good to have，或者未来收入空间有限。 每一个平台会涉及不止一种，范围限于上图中的平台。

Pivotal

1. 绑定硬件，依靠硬件销售的 margin – 这是目前苹果 iMessage 独有的
2. 广告／订阅号
   • 平台广告。平台可以分发，以信息流或一部分平台界面为主，偏 targeted ads – 这是主流之一，Facebook 的招牌，还有微信朋友圈，Instagram，微博，Twitter ，LinkedIn 等…
   • 进驻媒体／公众号的原生广告或其它商业行为。举个例子就是比如（自）媒体在微信上自带的广告，或者打赏、订阅等付费行为。
3. 支付。微信支付本应该单独和 Venmo 或者 Square 比较… 但这也不能不算在微信的商业模式里。像腾讯做到这么成功，其它公司是相当羡慕的… 然而目前还是腾讯独一份，沾了原先的传统支付体验不好+现金社会的光。

Complimentary

1. 依靠游戏。仅看游戏收入规模绝对可以算 Pivotal，本身也是高 margin 行业。但问题在于，没有社交平台游戏也可以独立赚钱。所以我觉得只应该算由于社交平台带来的用户黏度和推广速度等价值。这很难从游戏整体收入中分出来。anyway，我觉得游戏不是平台们本身的价值，所以放在 Complimentary 里 – 腾讯，Line，Facebook 等
2. 表情 sticker 等辅助组件销售 – iMessage，Line 等
3. 高级 Membership 和其它增值服务 – LinkedIn，QQ
4. business account，主要指服务号，小程序可以看作半个高级服务号。这个模式我有点想放入 Pivotal，但觉得未来能扛起大旗的 revenue 还没有 foreseeable，或者会以支付等方式呈现 – 微信，WhatsApp，Line 等
5. 平台周边产品 – Line 的线下店，形象的授权费；还有 Snapchat 的眼镜也算（尽管与 app 本身也相辅相成，但没有成为重要收入。不像 iPhone 等）
6. 按使用量收费，这是 WhatsApp 创始人之一曾提出的，但还没有在哪个平台上被使用（没有画入图中的 Skype 在用），这有点像是退回以前的时代 – WhatsApp (proposed)

准备也画个图 – in process..

理论上说，Snapchat 有微信支付类似的一些基础，也做过不少相关尝试，但结果差强人意。有几个主要功能讨论一下。

「SnapCash」

2014 年开始与 Square 联手推出了 SnapCash，然而没有成功。彼时的 Venmo 已很大程度填补了这片空白（社交属性 + P2P payment + millennials），并于 12 年 8 月被 Braintree 收购；随后 13 年 9 月，当时仍属于 eBay 的 Paypal 收购了 Braintree；又过了一年后宣布 Paypal 从 eBay 分拆独立上市。

行业整合的迅速没有给 SnapCash 太多机会，而 2015 年 此前的合作伙伴 Square 也推出了自己独立的 Cash app，随后会成长为市值超越 Snap 的 Fintech 代表。

Snapchat 本身用户增长问题也负面影响了其它功能。18 年 8 月底，SnapCash 正式停止服务。

「SnapCode」

SnapCode 于 2015 年推出，本是类似于支付宝/微信支付的QR code，但一直没有进入主流。

可以作为添加好友的名片，作为网站链接／app下载的入口，作为支付码等等，理论上都是自然而可行的，然而 SnapCode 没能取得 QR code 的地位 – 我觉得有三点：1）被Snapchat自身用户和形象限制。这是特色，也是制约。如果当初腾讯推手机QQ支付而不是微信支付，估计难度要大一个数量级，尽管QQ比Snapchat形象更主流一些 2）美国广泛、根深蒂固、已被用户习惯的支付系统，已经距离现金社会较远，扫码支付没有在中国那样明显的比较优势 3）这种事儿整体的难度，与 Snapchat 的体量不匹配。即使高达300亿美元市值，Snap 在美国科技巨头面前还是个baby，相比之下阿里和腾讯在绝对体量上更合适（这里有些互为因果）

「Amazon 的合作」

与 Amazon 前几天宣布的合作（扫实物购买，以及特殊promo code）最好放在更大的语境里看。

Google 对于电商的野心不减，Facebook 也是。尤其通过 Instagram 的直接购买，甚至新出一个 IG Shopping 的 app，足以让 Amazon 产生危机感。中国市场中，拼多多的微信崛起，抖音对于爆款购物的影响力，淘宝的视频购物场景，也都足以让 Amazon 对电商有更深的理解。

Google Express 成立也有年头，但近一两年多更被重视。17 年 8 月，Google 与 Walmart 的联手成为可以威胁到 Amazon 的存在；之前 Google Express 还有 Costco 的合作，以及 17 年 10 月扩大了与 Target 的合作。

除此之外，Google 在 2017 年 10 月的 Google I/O 大会上正式推出了 Google Lens – 直接识别物体、文字等等，返回搜索结果等，最直接的一个应用场景就是购物。

不难看出，Amazon 在电商方面，也需要一些新的武器弹药，哪怕是名义上的，Snapchat 的合作水到渠成。于是，在 visual search 领域理解最深的公司中，形成 Amazon + Snap 与 Alphabet 的对垒。

另外，AWS 和 Google 都在给 Snapchat 提供云服务。

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有些跑题了。回来

Snap 在做微信支付的道路上，有极大的阻力，没能通过 p2p payment 和 code 扫码站住脚。与 Amazon 的合作，至少在美国市场不会是长久之计；一方面，需要持续评估 Snap 作为独立公司的可能性以及 Evan 迎接收购的态度（还有腾讯 17.5% 的持股），另一方面，需要看 Snapchat 在全球其它市场对于电商、支付等领域的作用。在美国落后的身位，可以让 Snap 在全球其它市场学会怎样成功？

【推荐读物】KPCB 一年一度的 report，今年5月出的 – Internet Trends Report 2018 ，294页的看图说话

互联网作为新兴行业，增长和发展是主旋律。但我们也应该看到几个天花板：

1. 一个天花板在report中已经说明 – 互联网人口的增长极其缓慢。新手机出货量没有增加… 全球已有一半人口纳入互联网…，加上如此之大的基数，互联网人口高/新增长时代已经过去
2. 另一个天花板是时间。虽然目前互联网用户每人所花时间还在增加，但天花板很近。一天 24 小时除去睡觉，这是铁板
3. report中花到很多时间谈的是基于互联网的主流应用，电商、广告、共享、企业云等等。当这些应用形势脱颖而出，我们能看到它们各自的高速增长（本身这些形式 superior than others，加上头部效应）。虽然其它应用类型会被继续挤压，但受到 1&2 的限制，主流应用的天花板并不远，我们今年或近两年内会看到用户数/用户时间等数据的增长放缓（主流市场美中欧的放缓offset by 南美东南亚非洲等的增长）。
4. 第四个天花板是用户可支配收入。随着互联网范畴内的消费占比增加，这个天花板迟早来临，但现在和未来几年内应该还是属于高增长。尤其是头部应用，虽然受3的天花板限制，但单个用户价值会增加很快。
5. 第五个天花板或许来自政府监管。对于隐私的保护，对于一些应用的限制等。